文 | 来源·综合 湖南车市
产品成败最终由市场决定
Jack Perkowski：大家好！我来自JFP公司。
我们如果要讨论OEM的话，会叫他们来描述一下一个非常理想的供应商，我想首先他们要提供高质量的产品，因为大家都知道我们行业对质量的要求非常高。大家都知道汽车行业在世界上是一个竞争强度很高的行业，一直有新产品出现。所以供应商要跟上变化的脚步。
第三，我们要有全球化。因为现在我们并不是说只包括欧美、日本和中国，我们要有一个全球化的历年来供应。供应商的资金也要充足，这样的话就需要很多的资本。
最后，供应商也需要有需要有创新能力，乘用车、卡车经历了不同的阶段，当然有的创新不是自己做到的，还需要很多技术上的创新。一个好的供应商需要达到几点，同时又要有好的成本。现在正在进行全力的转移，从OEM转到了可以达到以上五点的供应商，这就造成了一系列的问题。
第一个问题，作为一个供应商你现在是不是觉得更有权力了？第二你真的觉得更有权力了，那你能不能涨价？还有一个问题，中国和印度都变成了一个汽车大国，我们也碰到很多新的供应商，都来自于成本比较低的国家，这对整个全球的不具有什么影响？这就是我们今天想讨论的一些问题。
这是我们今天最后一个论坛，我们的成员是来自各行各业的，我们有零件供应商，还有本地的零件供应商。同时，我们也有日本汽车行业的专家。
我们第一个成员是Majdi Abulaban，是德尔福亚太区的总裁。先请他谈一下对这个问题的看法。
Majdi Abulaban：首先，我要跟大家介绍一下一个比较重要的问题。我们是在世界上最有趣的行业里面运作，就是运输物流行业。但是根本上说，它现在进行着很多转变，同时面临着很多的挑战。中国的消费者越来越复杂，他们要求更多的内容和功能，对那些车来说。但是，现在对燃油的效率，以及其他的排量，在中国政府都有一些新的规定。所以，我们如果要掌握我们的产品，增加我们的销售额，不仅仅在中国增加，在全球市场也想要增加，所以我们要考虑全球的汽车标准。现在在新能源的汽车方面，中国已经慢慢变成一个世界的领头羊。就OEM以及供应商来说，如果我们要面对这些问题，这些OEM供应商，都要更高效，在产品方面，以及在技术发展方面，我回提一些建议和意见。
首先，我们要倾听市场的声音，市场以及我们的消费者都需要有一些解决方案。这些消费者和市场，以及这些政府官员如果你把他们都联系起来，就发现他们都有相同的要求，他们都需要那些绿色的汽车，所以在我们这个行业来看，我们就要提供那些相关的比较环保的技术。我们在这个产业里面提供这些产品，更加环保。我们也发现现在的消费者要求很高，政府现在也考虑这些问题，所以我们就是要提供安全的技术，同时也更加灵活的技术。
我们现在关注某些技术、某些产品，政府的激励政策都是可以成为催化剂，让我们可以提供更好的产品，最后我们都知道这其实是取决于市场的，我们是否有价值，都是由市场决定的。哪个产品是创造价值的，哪个产品是不能创造价值的。
最后，我们会由市场决定那个产品真的可以持久地出现在市场上。一般，如果政府说他们需要哪一种产品，消费者也会考虑他们需要哪一种产品。
第二个对汽车行业的建议，就是努力创新。如果中国市场想要更进一步的话，我想很明显，大家都认识到，我们都要认识到这些政府的政策，以及消费者的需求，他们对我们这些技术的要求已经达到了一个前所未有的高度。他们也有很大的压力。OEM现在不能只关注那些低价的产品和供应商，他们还要关注那些技术，把这些技术和他们整合在一起。可能我们现在这个旅程刚刚开始，但是这是我们需要的愿景。低价是一个很好的进入市场方式，但是全球生产商最终想要赢，最终取决于他们的价值。价值取决于他们的品牌。如果想要打造长期的发展关系，我们就需要有很好的技术。所以，现在的这些政府以及消费者的需求，它就是一个催化剂，让我们有一个长期的发展。
而且，OEM要发展自己的一些科技的话，在这样的环境中成本是很高的。所以，OEM和供应商应该能够共享他们的一些资源，能够有效地利用这些资源，充分地利用投资。
我的一个观点就是，我认为非常的骄傲，在德尔福我们做了一件事，我们长期以来都关注我们的技术发展，我现在对于我们刚才的这个进步也非常的满意，现在我们有几千名工程师，而且有很好的资质，而且我们也设计了很多产品。我们中国的工程师为中国的当地市场设计了很多产品，我们也申请了很多专利。我们能力已经达到了比较好的水平，但是从根本上我们缺少一个东西，就是合作的理念。OEM和供应商之间的合作，现在我开始看到，这种合作关系的形成。这是一个非常大的资产。很多竞争者坐在这里，我们需要架起一个桥梁，能够构建我们的关系。供应商能够互相借助自己的优势，他们能够互相的信任，供应商不能只是要销售一些零部件，我们要销售一些系统，和我们的合作伙伴一起。
在中国我们现在设计了一些电子产品，对所有的中国主机厂电动汽车制造零部件，而且有非常好的进展。我们在中国有很强的能力这样做。我们的一些顾客也在海外推出了他们的电动汽车。而且他们这样做的一个原因，就是我们建立一个合作关系，就是供应商和主机厂之间的合作关系。所以我们面临很多的挑战，我觉得未来的路是非常令人兴奋的。同时，我个人也比较乐观，我觉得还有很多的能力可以发掘。中国在过去十年所取得的成绩是非常惊人的，加入了世贸组织，很多人也争论哪个市场是开放的，哪个市场不是开放的，各有各的观点。
但是我们看到中国市场各种资源在竞争，未来我们会继续关注合作创新，以及更多地关注长期的发展。
汽车零部件供应商应注重能源节约
Jack Perkowski：下面一个发言人是Duerr。
Duerr：谢谢！我们是一个工程和机械公司，有大概20亿美元的销售额，在25个国家有运作，而且主要是汽车行业。我们满足供应商的一些需求。如果一个供应商和主机厂打交道比较谦虚，我年轻的时候请教过德国供应商一位资深人士，怎么样跟客户打交道，他说就是要谦虚地提供高价，这是我们今天面临的一个问题。但是在中国，也许我们在中国所做的更多的是喷漆系统，但是我想说95%的品牌可能都使用了我们的喷漆服务，而且我们有总装系统，我们也提供一些航空产业的产品。我们从1983年就来到了中国，现在有三家公司，有200人以上的员工，他们的喷漆技术，在过去的10—15年，都使用了我们的技术。我们可以看到这些公司的布局，而且我们大概50—60%的产品是在当地生产的。今天早晨我听到中国当地产业想注重质量和创新。质量非常重要，我们不能够直接接触客户，但是我们的客户，我们的主机厂，他们非常依赖我们所做的产品。如果漆不好的话，车的外观也不好，就很难做出好的销售业绩。喷漆技术不好，大家一看外观说不喜欢，肯定不行的。中国的汽车产业，大部分都注重质量。
尤其是喷漆应用。喷漆的过程是非常困难的，而且用到了很多不同的设备，分不同的步骤。大部分的中国工厂，尤其是一些合资企业，他们的喷漆有两个优点。不仅是人力资源成本较低，这是两个优势。要给一个汽车喷漆，最贵的一个过程有70%的能量都花在喷漆上。我们改进了这些喷漆技术。过去要1000个小时给一辆车喷漆，这个过程是非常长的。
我们非常关注能源的节约，为了节省资源，我们和主机厂进行讨论，我们是否使用国际的技术，尤其是西方的技术，比方说德国技术，他们有更高的标准进行喷漆和总装。也就是说，喷完漆以后把它们组装起来。这些领域，中国的公司，以及中国的主机厂也在努力地做这些工作。有时候中国的一些竞争者，他们的质量较低，价钱也比较廉价，我们会和他们的管理层进行沟通。但我们现在也觉得正在进步。在中国，我们也建造了超过55个喷漆车间工厂。
从这个图上我们可以看出我们在中国的情况。我们建造了180个装备线，也就是有180个喷漆工作线，我对此非常自豪。
零部件商需降低成本
Jack Perkowski：下一位发言人来自于东京，Christopher Richter先生。
Christopher Richter：谢谢！
我从1998年就开始关注日本的汽车行业，我想跟大家说的一点就是对日本汽车行业的一些影响，可能会影响供应商，而且可能对中国的汽车零部件供应商会比较有利。我参与的一个比较大的项目，与3月份的地震有关系。我当时在震后做了一个工作，就是我们缺乏一些信息，很多的工厂都没有人见过震后的真正情况，所以我们要去现场勘察。我和我的两个同事参观了很多工厂，考察了17个日本的汽车制造厂。这是我们当时旅行的路线。地震对日本的汽车产业有两个影响，一个影响就是灾难，另外一个就是强劲的日元，使得日企在国际市场上不太具有很高的竞争力。第三个就是对于日本汽车产品的依存度减少，这对供应商也有一定的影响。
首先，关于地震，我觉得日本的汽车产业恢复得非常强劲。我们在参观的时候，这个图片上可以看到，他们拥有40%的汽车零部件市场份额。所以，他们对于全球来说都是很重要，而且也做了很多的努力来恢复工厂的工作和生产。对于行业来说，很大的一个风险，就是面临着二三线的瓶颈问题。而且这些制造商，他们的变革也面临着风险，使他们的生产线多样化可能会增加成本。
第二，大家可以看到，下面的这个图片，就是电力系统是尼桑的一个发动机的工厂，距离福岛核电站有几千公里，他们有一个电力工厂，他们想要重新发电。当时发电得不到保障，对机动车行业也是一个挑战。
另外一个就是强劲的日元。日本过去依赖出口，但是由于日元不断地升值，对他们来说要赚钱是很难的，也很难去出口。所以，这就迫使日本企业要去降低他们的成本。比方说从其他的国家寻求供应商，等等。这些都非常的重要，因为从长期来说，可能会降低他们的投资回报。我们可以看到这样的一张图。这张图也可以清晰地告诉我们，他们长期以来面临的风险就是在竞争力方面有所缩减。所以，他们需要做的一件事情就是要降低他们的生产成本，比方说外包一些零部件，我觉得长期以来可能对中国的零部件供应商有好处，或者对泰国、印尼的供应商有好处。
谢谢大家！
建创最新标准是赶超同行第一步
Jack Perkowski：最后一位发言人是钱永贵先生，他是南京奥特佳冷机有限公司总经理。
钱永贵：谢谢！今天非常高兴在这个论坛上跟大家见面。我的公司叫南京奥特佳冷机有限公司，我本人是这个企业的创始人，也是技术所有者，这个企业是典型的自主研发、自主创业和自主品牌的企业。当时为什么要做这个企业？我受到一些朋友的启发，我过去做家用空调器的压缩机。在2000年的时候，来了一位美国朋友，送给我一篇论文，涡旋式压缩机是最理想的汽车空调压缩机，现在中国还没有，希望你能够在中国对它进行推广。第二，我遇到了当时汽车司的一位官员，说汽车工业将要进入一个新的发展时期，你是不是可以对汽车空调压缩机民族品牌做出一些贡献？因为我们知道你已经在家用压缩机方面做出了贡献。我以前是设计家用空调压缩机的。
基于这样的一个责任感，就开始了创业，2000年开始。第一是有责任感，第二找到一个定位。这个定位，在汽车工业高速发展的过程中，我所能够做的贡献，就是把汽车空调压缩机技术提升，产能提升，满足中国汽车工业高速发展的需要。第三是明确一种战略，第一起点一定要高，我选择了当时还没有的涡旋式压缩机，我认为它在小排量汽车和电动汽车上面将要取得垄断的地位。
第二规模一定要大，一定要创造一个规模化的企业在世界上取得领先的地位。第三专有化，第四优质量，第五要绝对的低成本。
十年前这种涡旋压缩机在中国是0，现在在中国的占有率是22%。现在奥特佳公司成为中国汽车空调压缩机的领导者，成为中国汽车空调压缩机的标准制订者。我们在世界上已经进入了领先的地位，产销量排名第一。并且十年来，我们保持着产量、销量、利润、税收、就业全同步增长，复合增长率超过了50%。
今天参加这个论坛，我倍感到新的压力。在新的时期新的需求的情况之下，汽车厂给我们更多的新的期待。我们又有了新的压力，作为我们汽车零部件，应该怎么样面对这一次的压力，和给我们带来的新的机会？这就是我要给大家报告的我的一些想法，怎么样在未来的十年里保持企业的高速发展，满足市场需求，把压缩机这个产业做得更好。
我的第一个对策就是建创新标准。怎么样创新标准？创新标准的方法，我做的是把全球所有的对涡旋式汽车空调压缩机和汽车空调压缩机这方面提出新需求的汽车产业集团，把他们的最新需求掌握主。国外的大型汽车跨国公司用我的压缩机还不多。但是十年来一直保持着跟他们密切的关系，就是要了解他们对汽车空调压缩机有哪些新的要求。那就是我定义这个新的标准的一个起点。第二了解世界所有的同行，他们的技术领先的程度，赶上和超越就是我们的一个历史的使命。
在这一次的新的时期里，我觉得我们可以继续保持它的发展，就是我们要建立一个新的标准。这个新的标准就是世界领先的，能够满足汽车产业的新的要求的标准。对于压缩机而言，就是它的能效质量，它的噪音，它的重量，以及现在各个汽车整车厂对价格越来越苛刻的要求。我在创业的时候压缩机的价格是1500元，现在本公司的价格是400元。当时，这是我的贡献。我们一直在提升品质的同时，再把价格拉下来，给社会带来新的价值。那就要对产品上进行新的创新，美国通用一个压缩机的高级专家，在一年前对我提出了一个新的要求，就是在压缩机目前所有能够达到的水平上再降低4个分贝。非常苛刻。第二把能效指标进一步提升，以满足电动汽车的新要求，不能给电池带来更多的冲击，能效指标必须再提升。再一点是重量下降10%。当然，为了竞争的需要，我还要把成本再降10%，而这个10%不是靠采购降成本实现，而是靠技术降成本实现。
在这个新的要求之下，办的第二件事情就是强化研发。要进行产品的创新来实现我们的新标准。产品的研发方面，我们也采取了一些创新的措施，用国际化的视野，了解世界的新需求的同时，在全球用新的资源，我在我的工厂里，我的高级研发人员培养了十年，能达到国际的水准。我怎么样做到后面的可持续发展？我就必须在整个社会上招新的研发人才，以适应新标准的要求。我最近把本企业的人才送到美国普度大学，请刚才那位专家帮助我进行训练，我又从日本、美国那边招来高级研究人员，以满足技术上的研发需求。
可以高兴地告诉大家，那位美国通用专家，给我提出一个压缩机的原创的更有战斗力的产品已经诞生了，已经经过测试合格了。它会对我未来十年的发展带来强劲的动力。
第三点创新就是要生产手段再创新。用全球的资源来满足我们新产品的要求，这一点就是体系创新，以提升我们产品的品质。这个体系，我们要把全球对我们要求最高的这些汽车整车集团，所要求的那个体系作为我们管理的基础，在去年开始，我们运用了通用的QSB的系统，从员工一直到高管层进行系统地训练。通过这些手段来达到我的企业的目标，就是立足中国，放眼全球，用创新的产品和创新的经营来创造性价比与质量的优势，成为中国领先，世界有竞争力的汽车空调压缩机的优秀供应商，以便参与全球的平等的竞争。
我也是德尔福的客户，他们在印度的空调系统里面，给印度车配的压缩机已经开始使用了本公司的压缩机。在印度的通用的车上也装了本公司的压缩机，未来的十年的国际化已经开始了。
当然，这个路还很长，没有那么容易地实现。但是目标一定要明确，一定要脚踏实地，搞清楚世界上最新的标准，然后对照我们自己找出差距，一步一个脚印去做，我相信我们这样的做法一定能够使中国的汽车零部件在这个新的时期，新的期望当中，能够取得我们的领先地位。
谢谢各位！
Jack Perkowski：问Christopher Richter一个问题，你觉得地震和召回是不是严重影响了日本汽车产业的运作？
Christopher Richter：我觉得日本不一定暴露了一个根本的缺陷，但是我也担心地震发生之后，他们不能够正常生产汽车供应欧美，或者中国市场的汽车。我们观察到一点，尤其在美国市场中，由于生产的问题出现之后，我们在细节上看，在欧洲或者韩国，或者美国的一些制造商都面临相似的问题。现在日本的产量也回来了，同时他们的销售额也回来了，这对我们来讲，消费者还是愿意去等待日本产业能够恢复过来，买他们的产品。这是非常正面的。
另外一方面，丰田的召回是完全不同的事情，这确实代表了丰田汽车的一个问题。而且今天也讨论了好多关于丰田大规模召回对中国对质量的关注有多重要。对于这样大的一个品牌，如果出现设计的缺陷，怎么赢得顾客的信心，要花很长的时间。
在美国和其他的一些市场，他们还没有完全地赢回原来的这些声誉和销售。所以长期以来要赢得消费者信心是非常重要的。
Jack Perkowski：你觉得丰田大规模召回原因是什么？
Christopher Richter：最大的问题，对于召回来说，所有的汽车制造商都有问题，都可能会有召回的问题，没有哪个公司能够造出百分之百完美的汽车，而且他们还外包了多的零部件，所以风险更打了。丰田的问题在于部件质量以及组织上的问题。因为日本和美国的客户他们的沟通不足，美国的官方意识到这个问题发展成危机的时候，当时的组织反应不够迅速。我的观点是丰田面临的危机，他的加速器可能会造成较大的影响。但是组织上，丰田也面临一定的问题。他们也处理了很多问题，但是这是丰田面临危机时候一个最大的问题所在。
Jack Perkowski：我最近听了几位丰田高级员工的演讲，他们也谈到了日本和美国之间的沟通问题，他们现在已经更正了这一点。很难想象金融危机在2008年发生之后，对汽车工业产生了什么样的影响，尤其是在美国，对于美国来说，现在他的销售额已经降到了1000辆以下。这以后也发生了很多的事情，你能不能用美国的供应商体系整体谈一下金融危机对于他们财政的影响？以及他们出现的状况？
Majdi Abulaban：这些供应商能够熬过危机，他们更加关注产品，能够提供更多的价值，能够和其他的企业竞争，经过危机的洗礼，他们的竞争力更强，而且他们在他们的市场上也增强了能力。我们经过了危机以后，扩张了在全球的运作，这个产业很多的公司在过去是不健康的，负债平衡表熬过危机之后会非常健康。所以，我觉得经过危机之后，更多的企业会更多关注他们的资产负债表的健康。
技术方面来说，我们现在专注于绿色的、安全的产品，会有更多的电动汽车相关的科技，提供更多的价值。我们必须要重组我们的企业，有超过120个产品线，现在削减到了50个，差不多有100个，我们觉得是缺少技术，缺少竞争力，所以危机之后，我们的焦点更加地明确。而且我们有75%的收入来自于美国，现在我们变得更加的全球化，40%的收入来自于欧洲。美国现在不到30%，亚洲占了20%，而且我觉得对其他公司也是如此。我们在危机之后变得更加多元化了。我们源自通用，所以看我们的客户，我们所有的客户都占不到我们总收入的20%，所以我们更加地多样化，而且更加有明确的关注点，而且尤其在金融方面我们变得更加的健康，更加有竞争力。
现在和其他的产业进行正面的竞争，而且增长非常快，我们现在的资产负债表非常健康。我们也进行了比较健康的投资和并购，对于研发的一些投资，等等。
所以，我觉得大家在座的有可能代表技术的供应商，我觉得对很多人来说也是这样的。所以，危机的一个好处，就是我们有更加强劲的全球供应商。
Duerr：我很惊讶通用汽车，他们从政府拿到了很多的资金，我们在德国没有得到政府的救助资金，所以我们在会后也许需要讨论一下这方面的问题。
Majdi Abulaban：经过这样的一个过程，我们必须要去解决产品的问题，否则的话就变得非常的被动。对我们来说是市场帮助我们纠正了我们的问题。
Duerr：我在20年前在一个公司工作，也破产了，我们也经过了像你这样的一个过程。
Jack Perkowski：有一个记者提到中国现在是世界上最大的汽车市场。中国现在的供应商在领导上以及质量上都落后于其他的供应商。考虑到中国现在是最大的汽车市场，你觉得这些原因是什么？首先你是不是认同中国的产业是落后于世界其他地方的？如果你确实同意这个观点，原因是什么？我们可以采取什么错误来改善这个情况？
钱永贵：第一点，大家从奥特佳的案例中可以看到，我不是唯一的案例，在中国所有的汽车零部件中已经有相当多的优秀的民族品牌，他们已经赶上了世界的先进水平。所以，不能笼统地说中国的汽车零部件是落后的。我们过去确实是落后的，十年前我就看出了这一点，当时我坐在夏利车上热得不得了。当时我就想起了一个伟大的历史使命，作为中国政府所培养出来的一个技术人员，应该改变这种现状。我相信类似我这样的人还不少，我们有一种民族的责任感，改变中国汽车零部件现状，第二点，我们应当承认我们有差距，我们一定要看到这个差距。我为了找这个差距，不仅拜访了通用，拜访了大众，拜访了世界所有所有知名的车厂，我得搞清楚他们的要求，然后满足他们。因为在这个舞台上我们是配角，一定得做好。怎么样做好？就是满足主角的要求，他们对性能，对价格，对品质越来越有更高的要求，只要我们满足了这种要求。我们一定能成为世界领先的汽车零部件的供应商。怎么做？
第一搞清标准，第二找出差距，第三制订措施，主要是增加原创的产品开发的能力。我本人用了十年的时间，我们有了原创的压缩机的水平，我正在打造一个世界级的压缩机的研发中心。给我们的民族做一点贡献，这是我们老一代的技术人员的抱负。虽然我们的能力并不是很强，但是我可以在一个细分的市场上取得领先地位。也就是说我们愿意用新的技术、新的质量，更合适的成本，去为中国汽车工业和世界的汽车工业做出自己的贡献。
Jack Perkowski：谢谢！钱经理刚才说到了我们不能一概而论，有些中国供应商达到了国际水平，但是还有一些没有达到标准。我看到很多中国公司建一些设备，遇到不同的情况，好多质量不是那么达标。我们知道在德国有一些制造商，他们看到中国的情况，可能质量不太达标，你们觉得如何能够改变这样的情况？比方说在资本方面，等等？
钱永贵：产品的质量上，除了刚才说到的标准以外，我们非常重要的是要找到学习的榜样。我们中国人学习的能力很强，我们要缩短与世界的差距，跑到跟他一起，共同研究。为什么原来我创造这个企业人们都不相信我能够搞出涡旋式压缩机。世界压缩机有一个最著名的专家在普度大学，他说要支持中国的科技发展。我说你派一个西安交大的学生，你帮我教出来。一年时间成为世界领先级的压缩机专家。所以我们要找一些办法脚踏实地地做。国外已经上百年历史了，我们才有十年，差距肯定很大。第一要知道差距，第二要快速地缩短这个差距，而且方法要正确。
Duerr：首先要改善质量。我不知道您的公司情况如何，我觉得最重要的就是要有一个学习经验，要犯错误，在错误中吸取教训，然后开发好的成本，然后有资本开发这些产品。但是，首先我们要找正确的人，要从我们的错误中汲取经验。我觉得在中国，他们会做这样的事情。但是从某种意义上来说，今天早上我听了很多中国的主机厂只有2%的销售份额投入到研发。我不知道我是不是听错了，德国企业可能5—7%。在我们公司投入了5—6%，如果我们中国的竞争对手投资不足，那么就得不到主机厂所需要的质量。
Jack Perkowski：Majdi Abulaban对中国的质量问题怎么看？
Majdi Abulaban：很明显，中国当地的企业真的面临一些问题。我不仅仅要从中国的行业来看，我要从全球的视野来看，有很多人不知道在全球的汽车供应行业，其实是一个高度整合的行业，有很多国家级的，以及全球级的OEM，同时也有很多的供应商。但是如果你看他们的产量的话，以及他们购买的比例。你会发现其实他们的供应商是很少的。你就要了解为什么只有那么少的全球的供应商？这并不是说是一个好坏的问题。正是由于投资以及资金的要求，以及他需要的精力和知识在投资方面，我们都知道这是一个很大的挑战，需要很多的资金，我并不是说当地的供应商就没有机会，其实他们的质量是可以提高的。
问：请问德尔福这位先生一个问题，你们在中国建立合资企业的，或者是独资企业，选择项目的标准和策略是什么？还有一个是选址的策略是什么？
Majdi Abulaban：谢谢！在选择上，我们是一个有重点的公司，一般我们重视的是技术方面的，你如果看我们大概30个产品线，大概所有都是电子化，我们希望它是安全的、绿色的，是相互联系的。我们在过去五年里的一些进展，其实，在过去的五年里每年都有很大的进展，我们的利润一直在增加，尤其去年大概是比平均多了10%。所以我们很注重质量，很注重内容，很注重技术，也注重政府的要求，比如说要有绿色的产品，要减排。当然我们发现，我们现在这些客户，他们都需要更多的环保的产品。我们现在进行的这些投资，我们的一个成功就是在长期来看，自从我们公司成立以来，我们一直都是由我们的客户推动的。我们很关心他们需要什么，我们就是在跟着我们客户的要求，我们的关系和客户就是要有一个长期的关系，一个全球化的关系。
Duerr：选址上，我们要看人在哪里。我们要做一个真正的工厂的话，我们在芜湖有一个很好的想法，因为那边是有客户的，同时也有一些相关的配套设施。但是我的同事就跟我说，如果在芜湖的话，我们就不能请到来到上海的那些人。所以，我想说在这个行业里面，他们需要持续经营质量，以及取得人才。所以，大家的声音都是一样，人才在哪里，就在哪里。
Jack Perkowski：Christopher Richter介绍一下你怎么谈供应商？
Christopher Richter：丰田有很多关键的供应商，比如说在中国建立的工厂，丰田在广州就有一些工厂。我们正在想办法把日本的产业结构移到中国。其他的OEM，还有一些有趣的事，就是培养本地的这些供应商，提高他们的质量。因为他们也是未来的那些供应商。比如说尼桑就有一个项目，他就是在泰国、印度和中国都有一些合作。来自泰国工厂的这些产品，出口到日本，他们对泰国的供应商其实很有信心的，所以愿意把这些产品再放到他们的本国市场卖。他们现在90%的用的东西都是本地的零件，尼桑现在越来越依赖本地的低价的供应商。因为要在日本做的话，现在的价格是越来越高。所以我们的想法是提高供应商的质量，比如说在中国生产汽车，然后再卖。
问：请问钱总，第一个问题，关于我们企业的人才问题，钱总年纪也比较大，后面的技术传承和升级的跟进您是怎么考虑的？第二，压缩机是三级供应商，如何做到模块化的供应？有没有考虑一个冷控系统的供应？
钱永贵：谢谢！所有关心本公司成长的人，都在关心着奥特佳的可持续发展。第一是人的问题，我岁数已经大了。要解决这个问题，第一要保持健康的心态和保持好健康，再工作他10年。第二，要改变我的工作状态，要更多地让年轻人去做，更多依靠我的思考、制订战略。我刚才已经提到了，我对人才也进行了创新。在本公司内部找到可以适应国际化的人才。第二，以广阔的视野到合资的我的同行里，以及国际的同行里，找到可以把我的视野延续下去的人才，打造出一个可持续发展的团队。这是这个企业发展最重要的，刚才说了那么多的创新，最后归结到一点，我这些事儿交给谁去做？我现在最重要的就是在解决这个问题。这是可持续发展的一个基础工程。
Jack Perkowski：谢谢！
我们刚刚谈到了在过去的三到五年中国的汽车行业经历了一些暴风雨，比如说有各种召回的问题，还有像地震、海啸，还有一个重要的信息，就是公司的管理层他们都做出了一些必要的措施。所以，我觉得我们这个行业还是很健康的。现在，我跟这些零部件供应商讨论，他们也仍然比较乐观。所以，我们的意见都是一致的，我们要接近客户，了解客户的需求，同时注重质量。我觉得他们这几位参与者都是这么想的。
我现在要再次感谢这几位演讲者，同时也感谢大家来听我们的演讲！明天见！
