文 | 来源·汽车商业评论 湖南车市
他是奇瑞能否真正将当下这场变革推向深入的关键人物。某种意义上，他变革的意志有多强，他抗压的能力有多强，也就决定了这场变革成功的可能性有多大。
更多的白发出现在了尹同跃的头上。作为掌门人，他是奇瑞能否真正将当下这场变革推向深入的关键人物。某种意义上，他变革的意志有多强，他抗压的能力有多强，也就决定了这场变革成功的可能性有多大。
如果说前两年开始的变革不是一场真正变革的话，那么今天，从各种角度来看，现在奇瑞展开的是一场真正的变革。它一旦启动很难有再开倒车的可能，因为这两年严酷的现实已经给了当事人深刻的教训，这也就断了任何人给奇瑞开倒车的可能。
对于奇瑞来说，尽管面临衰退危机，但他具有大变革取得成功的雄厚基础：一方面虽然2011年销量下降但是销售额却在上升，另一方面，国际市场仍在令人骄傲地增长，传统的合资合作正在取得突破性进展，商业模式极具开创性风格的观致汽车让人耳目一新。
在广泛采访了奇瑞各个层级的人物之后，1962年出生的奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃，为《汽车商业评论》讲述了这场历史上最重要变革的因由和目标以及奇瑞未来的发展规划。
以下为《汽车商业评论》2011年12月20日晚上在芜湖对尹同跃的采访节录。他一如既往地快人快语，面对这位天性率真的人物，你很难向他抛出最尖锐的问题。
“奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变”
《汽车商业评论》：奇瑞汽车正在经历一场巨大的变革，如果给这场变革设立一个时间点的话，应该从哪里算起？
尹同跃：真正的转变节点是在2010年的北京车展。奇瑞一直走在自主品牌企业的前面，我们做了很多技术的投入，但是发现很多技术并没有转变成企业的产品竞争力。
车展上，我去了我长期关注的两家合资公司的展台进行了对比，给我的感触很大，两家差距越来越明显，由于创新能力不足和对于质量的关注下降，一家在走下坡路，反观另外一家产品越做越精美，越做越优秀。我当时就想，国际品牌企业都会如此，奇瑞怎么办？
4月下旬的车展回来，“五一”正好放假，我就召集我们的团队，十多个人一起讨论：奇瑞到底往什么方向走，我们争论了足足两天。
这次讨论最终决定奇瑞要展开这场变革？奇瑞以前也在做变革，包括采取多品牌策略，这一次和以前有什么不同？
过去我们也是不断在转变，但都不深刻。我们说要把品牌做好，把产品做好，把产品线收缩，但是怎么做好，靠什么做好，当时并没能真正找到办法，回答好自己提出的这个问题。
去年“五一”期间，大家讨论得很激烈，对过去的品牌战略、产品战略做了深刻反思，也做了自我批评。在那之后，我们坚定了转变的决心，也引入了罗兰贝格这样的国际咨询公司，协助我们做品牌的再梳理。
现在发生改变了？
过去，我们自己考虑品牌定位问题、如何成长问题更多从自身出发。事实上，我们把品牌定得再高也没有用，是用户最终定位我们的品牌。
品牌实际上是一种生活方式，要我们去研究人的行为方式。
我们现在研发的产品是三年、四年、五年后客户要买的，那么目标客户群在哪里？市场样本怎么获取才精准？你要卖给30岁的人群，还是90后，这些人在想什么，在玩什么，在做什么，他们吃什么样的饭，住什么样的酒店，是月光族还是攒钱，他们想买什么东西，他们有什么样的消费能力，他们买这个产品是代表一种身份代表？一种生活方式？还只是为了使用。
只有多维度聚焦，才能够对我们的产品进行定义，才能定义品牌。
按道理这些都是很自然的事情啊？
过去并不需要。中国几乎所有的企业一样，我们过去都是喜欢低质低价。我们的劳动力成本低，法规成本也低，很多门槛实际也不高，在这个时候，中国所有的企业，所有的产品，都可以从低成本入手。
随着中国法规对环保要求越来越高，而且能源价格越来越贵，劳动力成本也越来越贵，这个时候构成你产品竞争力的低成本要素在消失。那怎么办？中国经济要升级，企业要升级，怎么办？只有去增加附加值，这就要靠品牌。
这就要对品牌有一种新的理解。我记得当时你跟我说奇瑞搞瑞琪品牌是为了打自主品牌和合资品牌之间真空地带的市场，但是现在情况好像变了。
因为从市场来看，老百姓的生活水平在上升提高，他们的消费在升级，低端用户群在缩小。
过去合资公司和自主品牌之间品牌、产品有空档，合资公司固守在高端，它不愿意下来，排量不愿意下来，价格不愿意下来，他们在上面，我们在下面，中间会有一个空档，产品排量也有空档，价格也有空档，我们就想能不能做到中间去。
我们往上走，发现很难。现在合资品牌在往下落，有的是用合资自主往下落。大的排量、高端市场毕竟有限，大家都在抢。过去井水不犯河水，最近两年，合资公司的新产品和市场增量有60%都来自1.6升以下排量的车型和市场。进来的狼多了，就这么一块蛋糕，大家又都在抢，所以会更困难。
但是，你只有往上走才有可能发展。往上走，要有好东西，要有好品牌，品牌的基础是什么？是好的东西。
做好东西是做好品牌的基础，有好的品牌就会有好的溢价能力。
一个QQ重1吨多，卖3万元，大众的polo也一吨多，它卖10万元。同样的钢材、同样的橡胶、同样的塑料、同样的电子产品，最后的价值差别从哪里来的？
如果我们能把3万元的QQ做好了，卖4万元，多出的1万元就是价值空间。我们现在希望做一代产品就把它做扎实了。假如下一代产品在这一代的基础上能有10%的溢价，我们再通过平台化、通用化，把它的成本进一步降低，这个中间就有更多利润的空间了。
利润不是靠偷工减料得来的，降低成本也要靠好的产品。我们过去做一款车，销量最大也就是每年3万辆，如果我们能够用同样的精力做一款销量10万辆的产品，规模效应就来了。
过去我用1000名工程师，现在用2000名，人工多一倍，但是产值是原来的三倍，最后还是节省了成本。规模上来，又可以通过自动化来减少人工，提升质量。
奇瑞汽车现在要效益，要质量，我们不要量，不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变。
“已经蹲下来了，那就要蹲到位”
《汽车商业评论》：怎样才算好的东西，就是好的品质？
尹同跃：好东西不仅仅是品质，品质只是一方面。还有就是要适销对路，你的产品要卖给谁？产品再好没人买也不行。这就是要做对产品，做好产品。怎么做对？就是信息从市场来；怎么做好？靠体系，靠流程。
奇瑞的这次变革中，建立体系和流程是很重要的一方面，我们看了觉得真的是不一样了。
过去我们做产品是一帮人从头干到尾，这个人可能从车门子一直做到车尾，但是没有深度。现在我们不是这样，我们把它切成碎片，把这个车子分成若干模块了，做车门的只做车门，这就是专业化了。
公司可能有5个项目组或者10个项目组，但是只有一个专业化的团队为10个项目组同时服务。这个我们叫矩阵。假如你研究10个技术，你研究不透，只研究一个门锁，我们可以把全世界的门锁研究个够。然后项目组谁到我这里来，我给你提供解决方案。可能这个项目和那个项目我用一样的东西，这样企业内部的通用化也解决了，标准化也解决了，还不会出技术或质量问题。
还可以积累大量的经验。
这样个人的经验、失败的教训都可以变成部门的积累，变成公司的积累，我们再把这些东西标准化和流程化。通过这样的方法，大家就像在一张图画上面同时绣花，你绣你的，我绣我的，但是我能看到你在绣什么东西，你绣这个东西如果对我干扰，我就要告诉你。这就是说，我们现在整个公司就是一个大的项目组。
这个就是把以前分散的自成一体的小研究院给打碎了。但如何协同是要面临的一个问题。
我们反复地开会讨论，大家统一思想。因为这种转变是很难的。说的时候大家好像都明白，做起来大家就不明白了，因为里面有人的问题。
好比打仗，你过去就像是一个游击队队长，手下的人都归我管，我给他发大洋，我给他发吃的，他听我的。但是现在不是了。现在你可能是军区司令，空军不归你管，海军也不归你管，但你要控制资源，就像你在空中的预警机上，来指挥相互之间没有隶属关系的各个兵种协同作战。
这样就是要“透明”。哪个地方有什么东西，你做什么，你做得好不好，都需要一个有好的协同能力。这样，我们就要转变，把以往的组织结构打碎。
开始的时候，底下的人吵啊，说现在这个人是底盘部的，那个人是试验中心的，过去他们都在我手上，我让他加班，他就加班，我让他干什么，他干什么。现在，这些人怎么听我的呢？我能把这个项目做好吗？
其实，这样的模式做开了，大家就真正觉得好了。过去一个人可能做50个项目只做3次门锁，专业化以后他就做50次。请来的国外的技术专家，过去让人家做整个项目，可能他觉得累，很快就不干了，现在只让他做一部分，效率也提高了。
不仅仅是研发，工艺规划、生产线、供应商、采购、物流、销售、服务都要协同作战。设计的东西难以装配，生产部门就要和研发部门协调。售后部门因为某个部件的问题维修工时延长了，也要和研发或生产部门沟通，把这些问题标准化、通用化。
这样，企业会越做越简单，东西会越做越好，效率也越做越高。只有把单项技术做精，才能把体系的技术做精，才能够把个人的经验和能力变成一个团队的能力，变成公司的能力。
现在大家对流程体系的认识发生了根本的改变么？
现在一做开以后，大家都接受了，都在往这个方向转变。大家都充分认识到了要把产品做好，好的流程是多么重要。大家都在固化流程，只有固化才能优化这个流程，才能形成体系。过去大家在做事，现在实际上是在做流程。当然还是有些人，嘴上说，都理解，做起来，就有问题了，因为对他们来说，那种打法融到血液里面去了。
汽车有70多个模块，2000多个零件，打碎了20000多个零件，每个零件你做得再好，也是几十个PPM，这么多东西组合在一起，它的故障率是相乘的关系。非常好的零件，组合到最后都一定会出问题的，这个是一个规律。要想做到100个零部件组在一起的故障率和一个零件的故障率相同，就得靠体系。
实际上这种体系就相当于一个网，把那个大鱼，大的问题都给它过滤掉了，过滤到最后，通过那个(网)眼出去的东西，是非常好的。这就是为什么国外一些好的产品，产品一致性很好，产品的耐久性、可靠性非常好，是它体系很强。特别是德国的企业，它就是体系能力很强，保证了它产品的高质量。
所以，我们现在就是要转变观念做体系，否则，我们再怎么认真做产品，没有体系也不行，做不到位。
变革总是痛苦的。您刚才说了，奇瑞汽车现在要效益，要质量，我们不要量，不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变。那么政府是否能够容忍奇瑞转型以牺牲量作为代价？
我们总是说，要效益，要质量，我们不要量，我们不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外。我们经常这么说，但是心理肯定很痛苦，因为肯定有人会找我说，奇瑞是不是不行了？
因为在中国，无论是媒体还是政府，它认为你这个企业好坏，就是看你的量，所以做到最后，我们这些老家伙们在一起问自己，真舍得把量丢了吗？
但是我担心，你现在不舍得这个量，未来现在这个量都会没有了。
所以我现在是坚决要求搞(变革)，坚决要求把东西做好，我说我们已经都痛苦两年了，现在再痛苦下去就有光明了。我们已经蹲下来了，那就要蹲到位，蹲到位才能蹦得更高。
奇瑞这么多年发展，靠的是早年的那个精气神，有一股干劲。这几年这个干劲是不是松懈了？
有担心要懈，但没有懈。我们一直有股不服输的精神。我个人觉得我现在比任何时候都有信心。郭谦是一个建体系的高手，而且很有战略高度，他的意志也很坚强。
我们今年(2011年)总销量少量下滑，但是销售收入增加了。我们把低端的，不怎么挣钱的产品自动过滤了。明年(2012年)这个量不会比今年(2011年)更低，还会高一些，我认为明年(2012年)，再不要量，都还会有10%的增长。
这样，我们的销售结构会进一步优化，这样过渡到2013年，奇瑞2013年出来的产品，应该说是会给大家耳目一新的感觉，有点像当年A3出来时的情况。
海外、观致和产能利用率
《汽车商业评论》：奇瑞在国内形势不乐观，但是这些年在海外市场的步伐很快，您觉得经验是什么？国内其他兄弟企业是否能够迎头赶上？
尹同跃：现在确实好多企业都在做出口，也在和奇瑞学，甚至还从我们这里挖了很多人。而且奇瑞走到哪里，他们就跟到哪里。中国很多企业都是一窝蜂地出去。
最早我们当中也没有人觉得奇瑞的产品能在国际市场走得那么远，最初眼睛还是盯着国内市场，没有人愿意去做国际。开始的国际订单都是我自己亲自谈下来的。当我们一年有6000辆订单时，我就觉得需要一个小组来代替我工作，后来发展成为国际公司。这时候，我们开始确立了我们的国际战略。
国际市场开发也是一个建体系的过程。为什么要开发这个市场？开发这个市场的条件是什么？当地的法规怎样？它的风险，如政治风险、经济风险怎么样？以什么样的模式？提供什么样产品，要做怎样的适应性研发？找什么样的合作伙伴？服务怎么办？备件怎么办？人员怎么培训？品牌怎么培育？这些我们都必须去深入地研究。
2011年国际公司的海外销量达到16万辆，同比增长近80%，我们一家出口超过全国乘用车出口的三分之一。奇瑞这些年国际化过程，无论是战略合作、建工厂我们都走在前面。这些年下来，很多合作伙伴，他们跟我们形成铁杆关系，关系比较牢固。
现在海外市场全部打奇瑞品牌么？
主打奇瑞品牌，但是考虑到特殊情况，个别市场也用别名。例如在埃及，当地给奇瑞起了个小名，在埃及语里是“英雄”的意思，这个名字好传播和被接受，在俄罗斯也有当地的名字，当然，LOGO依然用奇瑞LOGO。
很多人说中国自己汽车品质没造好呢，去国际市场是不是不好，您是怎么看的？
国际市场四分天下，北美算四分之一，欧洲算四分之一，中国算四分之一，其他地方算四分之一。目前，中国乘用车产品全面进入欧美比较困难，这些地方大概占了全球市场的一半。中国市场就是国内市场；此外，还有四分之一市场，这个市场对我们是一个很大的机会。我们先通过在后一半市场做好，再逐步进入到欧美市场。
最近一段时间，巴西把汽车进口的关税提高了很多，对奇瑞是否有影响？也听说奇瑞准备在巴西建厂。
是，因为这几年中国汽车在巴西增长很快，关税的提高会受些影响。我们2013年打算在那边建厂。巴西建的是独资的工厂，全部四大工艺和部分零部件到那边生产。
那是否意味着明年在巴西的市场会出现下滑？
2012年我们会把巴西当地经销商的经销权全部收回来。因为我们在那里会有自己的工厂。就像大众到中国来，自己建厂了肯定也要自己在当地销售。我们已经和当地经销商谈好了这件事，保证他们在其他方面的好处，他们也还是比较理解。
巴西那里有很多跨国汽车公司，你们怎么和人家竞争？
巴西人购买力还是比较弱的，一是价格比较敏感，跨国公司在那边生产的产品不是最新一代的产品，都是上一代或者上上一代的产品，这个产品的竞争力就比较低；二是巴西市场以A00级车型作为主打，产品不是正态分布，它是最低端量最大，然后A级车次之，B级车再次之，相当于金字塔式的。
所以这样对我们还是有机会。因为中国的产品还是便宜，小型车是我们的优势。
现在很多人开始重视印度尼西亚市场，您怎么看？
那里人多，有3亿人口，但是市场规模还不是很大。那里几乎是日本车的天下。它对车子的要求很奇怪，一是当地雨水多，车辆要求离地间隙高；二是车要装人多；三是价格要便宜。现在那里都是一些日本的老车根据当地造特约车型。我们也打算选两款产品，针对这个市场进行开发。
那您对印度市场有什么看法？
印度的市场成长性可能是不错的，但是印度人排外，和他们合作挺困难。首先，它国家的政策要求你必须搞合资；其次，想合资的时候又很难找到当地人；第三个我并不认为印度的市场以后会成长多大，因为它的基础设施太弱，不像中国，国家没富的时候先把路修好了，有路车子才能跑开。印度的路修得很差，而且汽车、摩托车和牛车混行，车开不起来。
土耳其市场呢？
土耳其的市场还是不错的。它现在执行的是欧盟标准，我们也在那里有出口，但是它的法规升级很快。我们真正进入欧盟市场的产品还没有出来。
可以把它当做去欧盟市场的试水。
算是去欧洲的前沿阵地吧。我认为要去欧洲，奇瑞的观致会在2013年在欧洲和日本出售，奇瑞的产品我希望在2015年能够进入。
您觉得观致的胜算有多大？
我现在越来越有信心了。
目前奇瑞的布局和产能怎样？
我们在开封有微车，大连、鄂尔多斯都有基地。
大连2013年开始投产，主要做出口，过去我们出口把车从芜湖运到上海，再从上海装船，中间比较繁琐。大连的基地有些类似韩国的蔚山，工厂旁边就是一个港口，可以把车直接开上船。大连的产能大概是20万辆。
鄂尔多斯2012年开始投产，产能是15万辆，覆盖北方市场，生产MPV，也会拿两个轿车产品去生产。
到2013年，奇瑞全部产能有多大？
微车30万辆，大连20万辆，鄂尔多斯15万辆，再加上芜湖的不到100万辆，总共155万辆左右。观致的产能，我们没有计算进去。
奇瑞的产能那么多，如果我们现在变革中在量上不是很追求，是不是就会产生一种压力，产能放空？
2013年转眼就会到。我预计奇瑞2012年的销量有77万辆，2013年可以达到100万辆。产能利用率也有70%，2014年我还会继续投放新的产品。等到奇瑞的销量达到120万辆时，这个产能利用率就会比较正常，我们也不会在扩大产能，而是把产品做得再好一点。
